Durante estos últimos meses en varias conversaciones de coordinación ha salido el tema del liderazgo. Principalmente porque nuestras jefaturas fueron parte de un curso sobre Liderazgo positivo (raro el nombre, como si el “Liderazgo negativo” fuese su competencia). Y básicamente el curso consiste en desarrollar herramientas blandas y duras en la detección de capacidades y coordinación de equipos. Pero conversando respecto a las clases y las conversaciones que se generaron en las sesiones, hay algo que me llamó mucho la atención. La horizontalidad y la tolerancia.

La firma de la firma

Una de las frases que me aclaró el rol de las instituciones del estado y su alcance decía algo como “la labor que tienen los servicios públicos está definido por la ley. O dicho de otra forma, solo podemos hacer lo que la ley nos dice. Y a partir de eso, las divisiones y departamentos y todo se configura para desempeñar de la mejor forma el mandato que nos dan”.

Estando dentro, me di cuenta que esa relación se lleva a través de una administración rígidamente vertical, cargada de aprobaciones obligatorias que le dan el pase al proyecto para que siga su curso. Muchas veces esos vistos buenos no tienen nada que ver con definiciones del proyecto y solo son “la mosca del procedimiento”. Con ese hábito dentro de las instituciones, se generó una silenciosa obediencia desde los funcionarios hacia sus superiores. Y por lo tanto, el éxito de muchos proyectos no se mide a través del cumplimiento del objetivo declarado inicialmente (si es que se declaró), sino por la cantidad de sellos que ese proyecto agarró en el camino. Como un soldado que arrastra medallas.

“Nadie sabe muy bien por qué se hizo, pero lo importante es que estamos todos de acuerdo.”

Esto no es ninguna revelación sobre el funcionar de los servicios públicos, todos lo saben y en el mundo privado también pasa, con la diferencia de que el privado pierde plata. Al último le tocan la billetera.

Una constante detrás del curso tenía que ver con generar relaciones horizontales y equipos de trabajo que se arman desde las fortalezas de las personas, no desde su posición en esta verticalidad. Y al mismo tiempo, flexibilizar el juicio que uno tiene sobre el resto para aceptar que el otro mira las cosas de una manera distinta. Implica entonces que hay que quitarse el sombrero de jefe-egocéntrico-donde-no-sale-nada-si-no-lo-apruebo-yo y mirar al resto de igual a igual.

¿Cómo se puede insertar una relación horizontal en una organización que lleva años siendo vertical?

“No eres tu, soy yo”

Nadie podría negar lo necesario que es tener y mantener una buena relación entre los pares, sobre todo en lugares donde los cargos con más poder buscan competir entre ellos. Pero al mismo tiempo, el roce y las distancias que vienen naturalmente con la discusión y el debate son igual de necesarios que la sana convivencia, sobre todo en un departamento que define qué intervenciones son más favorables en las experiencias de las personas.

Me llamó la atención cuando un compañero de trabajo me dijo: “para mi lo más importante es siempre mantener una buena relación con mis compañeros. Aunque no esté de acuerdo con el trabajo (que se hizo)”.

Es natural que en esas discusiones se generen juicios que conduzcan a roces y produzcan ciertas distancias. Pero es deber de quienes lideran los equipos en detectar qué puntos son más conflictivos para luego establecer las condiciones en donde las diferencias se resuelven de forma profesional y sin ofender a nadie. Esconder el polvo debajo de la alfombra siempre es la peor solución y las decisiones finalmente terminan en la voluntad de una persona y no en el consenso de un equipo.

Particularmente en el área de diseño siempre hay un punto en la conversación donde se apela al “estilo”. Por mucho que se le exija a una propuesta gráfica que resuelva las jerarquías de contenido, la navegación, los contrastes, etc, siempre hay una pequeña donde alguien dice “se ve feo”, “no era lo que esperaba”, “se ve muy institucional”. Aunque sea una conversación incómoda, quizás sin rumbo en un principio, es necesario tenerla para zanjar definiciones básicas sobre qué esperamos gatillar en las experiencias de quienes usan el servicio.

Entonces, evitar la discusión con la píldora de la paz y el amor ¿genera una real cohesión en el equipo?

Durante el diseño de Material Design también se dio una situación similar, y la discusión llevó a buen puerto. Vale la pena ver como Google lo logró superar.

Me preocupa que estas capacitaciones vayan generando un leve cambio de foco en la forma como medimos nuestro trabajo. Pasar de definir métricas cuantitativas o cualitativas de nuestras intervenciones, a generar ambientes de trabajo donde todo roce laboral debe ser evitable. Dejar de mirar un poco el resultado de lo que hacemos y mirar más a quiénes participan en los proyectos. De ahí es fácil caer en la dinámica de cuidar las palabras que decimos para evitar que el otro se ofenda, o adaptar nuestros juicios al modo de pensar del otro para no herirlo. “Todos somos culpables”, o sea, nadie es culpable.

A mi parecer, esta forma de dirigir equipos es facilista. Todo el trabajo que lleva pulir las diferencias profesionales se evade y siempre vuelven a aparecer en las sesiones donde hay que detectar qué cosas resultaron bien y qué cosas no. Cuando se esconde el polvo bajo la alfombra, lo que era una opinión distinta del punto de vista profesional, se vuelve un problema personal con el otro. Por lo tanto el trabajo interno apela a sanar las emociones colectivas y no los problemas de diseño del servicio.

Aún sabiendo que el otro puede ser un pésimo profesional, alguien que está dañando el trabajo, se debe tolerar “porque todos somos distintos y tenemos que aceptarnos”.

Es peligroso que esta nueva alineación se vuelva un mantra que, si bien puede ayudar a solucionar las diferencias que existen dentro de los equipos, también ayuda a invisibilizar las malas soluciones que terminan dañando la calidad del servicio. Y la calidad de los servicios del Estado en general es mala. Eso tampoco es otra revelación. El comentario de que los funcionarios públicos en general somos sacadores de vuelta es cierto. No por nada el intendente Claudio Orrego sacó risitas durante el encuentro de innovadores públicos cuando dijo:

“Para hacer carrera en el servicio público hay que tener dos cosas: no hacer nada, y tener mucha paciencia”.

Safe is risky, marketoonist