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Tres años como funcionario público

Ya ha pasado un buen rato desde que decidí moverme del sector privado al sector público, y hoy, luego de 3 años, dejo de ser un funcionario del Estado. En estos años he aprendido varias cosas sobre la gestión pública, lo que me ha permitido generar un diagnóstico sobre el funcionamiento de algunas instituciones del Estado.

Durante este tiempo he podido mirar la operación desde dos puntos de vista. Primero desde una institución interministerial que busca gestar cambios culturales para mirar y resolver los desafíos del Estado colaborativamente con las personas. Y segundo, desde una institución dependiente del Ministerio de Hacienda que administra e instala un marco regulatorio en las compras que tienen los organismos del Estado.

Uno se encarga de abrir y acercar el Estado a las personas, y el otro de regular y facilitar las compras de estos mismos. En estos dos lugares que trabajé, ambos se desempeñan activamente con otros organismos públicos y en un diálogo constante con otros funcionarios. Esta dinámica me permitió vincular experiencias y entender de mejor manera el funcionamiento de los servicios públicos.

Para escribir esto he dejado pasar un par de semanas y así poder mirar con mayor distancia todas las cosas que pasaron y situarlas en un esquema que le diera sentido a este sistema. La idea no es apuntar a un organismo en específico, sino tomar una radiografía al conjunto de servicios que están de cara a las personas que viven en este país.

Los desafíos de la administración pública tienen orígenes muy profundos, y este texto es apenas un ápice de todas las cosas que ocurren en el Estado. Mis notas se refieren a cuatro carencias transversales que van desde lo más rudimentario y operativo que tienen los equipos de trabajo, hasta cuestiones más estratégicas como la misión y organización de un servicio.

Roles, responsabilidades y sanciones

Lo primero que llama la atención de un servicio público es la falta de claridad sobre el rol que tienen los funcionarios. Más allá de las labores específicas que cumplen las personas, es común ver una constante duda sobre quién debe hacerse cargo de las decisiones más estratégicas. Los responsables existen, pero están copados en reuniones y no son capaces de guiar los proyectos para que se concreten en los plazos asignados. El liderazgo queda depositado en personas con mayor carácter, empoderados, y que empujan las cosas más por convicción que por presión. Esta misma situación genera que un grupo grande de funcionarios descansen y se aprovechen de este vacío.

En la medida que los dueños de los proyectos están ausentes, las iniciativas entran en periodos muertos y se pierden de vista. Nadie sabe en qué quedó, quién fue el último que lo tomó o qué pasará una vez que se retome. Si se retoma nuevamente, y los equipos, objetivos y recursos asignados ya no son los mismos, el trabajo que se hizo no es viable. Borrón y cuenta nueva.

Al mismo tiempo, los mecanismos de sanción no son del todo eficaces. Los errores que se cometen en el trabajo no tienen grandes costos, salvo algunos proyectos que son más estratégicos para la institución y en donde todos los ojos están puestos encima. Se construyen soluciones que nunca se implementan y el costo de esos recursos perdidos es nulo. El ambiente de trabajo se vuelve pasivo y finalmente el resultado no importa, porque “total a nadie le duele”. La idea de que los funcionarios públicos son flojos no es del todo cierta, hay muchos que se desaniman porque pasan años sin que se implementen soluciones efectivas.

A diferencia del mundo privado, donde en teoría el inversor apuesta por un proyecto rentable y las malas decisiones tienen altos costos, en el mundo público el deseo de hacer las cosas bien y a tiempo depende en gran parte de la motivación personal, y nunca carece efectivamente de dinero.

Implementaciones huérfanas

De las soluciones que vi implementadas, todas pasan por evaluaciones. Pero evaluaciones enfocadas en resultados y no en el impacto que generan a nivel de experiencia en los usuarios finales. Los tiempos y los presupuestos asignados se cumplen, pero el objetivo inicial no necesariamente tiene relación con la solución implementada. Existe el riesgo de diseñar una respuesta que no resuelve nada y que gesta nuevos problemas. Cuando esta lógica persiste, las soluciones se apilan y se pisan unas con otras hasta llegar a un punto en donde se pierde de vista la dependencia interna. Mover cables tiene un costo muy alto y por lo tanto los proyectos futuros son tímidos y solo proponen cambios estéticos.

Las soluciones exitosas por lo general son las que se gobiernan completamente de manera interna. Es ahí donde se tiene más control de las decisiones, las consecuencias y las mitigaciones. Y mientras menos dueños tenga el proyecto, mejor.

La falta de estándares y de coordinación intersectorial produce dos grandes problemas. Tiempos y esfuerzos. Primero, no se promueve el diálogo resolutivo respecto a la integración de sistemas y pueden pasar semanas solo para decidir qué sistema debe obedecer las reglas del otro. Y segundo, el trabajo no coordinado provoca esfuerzos innecesarios porque distintos equipos se encuentran desarrollando la misma solución pero de forma no colaborativa. Es fácil encontrarse con gente haciendo lo mismo en la oficina del frente.

Sin una gestión del conocimiento, los proyectos venideros desconocen el aprendizaje de proyectos pasados y comienzan desde cero. Esta formación no se transmite entre las áreas y por lo tanto se queda en la mente de algunas personas. Y cuando la rotación de funcionarios es alta, la situación se vuelve un problema y los nuevos que llegan se ven afectados por esta falta de instrucción. La consecuencia queda en evidencia cuando se le asignan tiempos absurdos a soluciones que podrían ser más eficientes.

La carrera política

Los proyectos pueden tener diversos orígenes, a veces son verticales de acción que vienen dados desde el gobierno y el programa del Presidente(a), otras responden a tratados en los que se enmarca el país y que tienen directa relación con la operación del servicio, otras son estratégicas para la institución porque mejoran la operación del mismo, y por último existen las iniciativas personales.

Las primeras tres tienen total sentido y no dependen de la voluntad de una persona, más allá de las posiciones de poder que tienen los dueños. Pero las últimas, las iniciativas personales, son solamente para beneficiar a una persona en particular. Y abundan. Por lo general no tienen un objetivo claro y, una vez que se concreta la solución, solo sirven de artefacto para activar nuevos escenarios.

En un país donde la administración se divide en dos años para hacer y dos años para mostrar, es común encontrarse con soluciones que no aspiran más que a cambios superficiales. Son gatilladores de diálogos que permiten que personas se muevan de institución en institución para mostrar su set de proyectos y llegar a nuevos puestos de poder. No por nada muchos proyectos tienen nombres de personas.

Los esfuerzos depositados en este tipo de proyectos son quizás la raíz de los dos puntos anteriores. En función de satisfacer la conveniencia del otro, se pierde de vista el rol de la institución y de sus funcionarios. Las instituciones quedan dispuestas a maniobras de quienes quieren escalar y sirven como trampolín. Las áreas terminan compitiendo para “sacar” lo más rápido posible, y los funcionarios motivados quedan exhaustos y terminan renunciando.

Un Estado ensimismado

A partir de esta dinámica, las instituciones operan funciones específicas para problemas específicos, y no trabajan de manera integral para activar herramientas coordinadas frente a diferentes escenarios. La mirada del Estado solo se centra en sí misma y no es capaz de corregirse. Es capaz de diagnosticar lo que sucede a su entorno, pero no de tomar acciones al respecto.

Si una persona desea abrir un negocio, adquirir una vivienda estatal, o postular a una beca para estudiar en el extranjero, es la persona quien debe bucear entre todas las instituciones relacionadas para encontrar una respuesta y lograr su objetivo, no al revés.

Cuando un Estado cortoplacista juega todas sus fichas en una administración de cuatro años, solo se pueden esperar respuestas después de la catástrofe. El mejor (y peor ejemplo) es lo que ocurrió con el SENAME. Queda muy claro en el ejemplo planteado por Patricia Muñoz desde la Defensoría de la Niñez.

La administración pública no fácil, pero es urgente activar cambios culturales que conduzcan el trabajo de las instituciones públicas hacia un servicio centrado en las tareas que las personas quieren cumplir a diario y no en el cúmulo de poder de quienes trabajan dentro de los organismos.

No creo que la solución vaya por suprimir la carrera política, sino por generar un sistema capaz de sanarse y funcionar de manera sistémica sin depender del Presidente(a) de turno.

Una apuesta interesante que hace el Reino Unido es mirar los servicios públicos como una plataforma modular de funciones que dan respuestas coordinadas, y desde esa lógica, distinguir patrones de servicio capaces de abarcar todos los escenarios posibles. La labor, en este caso, viene de una oficina que funciona de manera transversal y que entiende la mirada sistémica como un componente esencial de todos quienes participan en la labor pública.

Trabajar en desafíos de esta escala fue una experiencia muy enriquecedora, aprendí mucho de gestión, conocí gente muy capaz, muy crítica y muy dispuesta a probar cosas nuevas. Hay muchos mitos y muchas verdades dando vuelta sobre los funcionarios públicos. Mucha gente trabaja realmente para que mejore el funcionamiento de las instituciones. Otro grupo de personas tienen que soportar situaciones muy duras, y aún así continúan y se coordinan de manera autónoma. Y también están los inoperantes y oportunistas que solo dañan el aparato estatal. Cuesta entender las lógicas detrás de los servicio del Estado, sobre todo de la dimensión política y cómo esta se ubica al centro de la mayoría de las iniciativas, pero aún así espero en un futuro poder trabajar nuevamente en desafíos de esta escala.

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